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martes, 16 de octubre de 2012

FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO



Indicadores de Gestión


El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización. Esta medición se realizara en forma periódica, de tal manera que retroalimente oportunamente el proceso de planeación estratégica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes o modificaciones que la situación requiera.

La formulación de este proceso de evaluación y medición periódicas, Institucionaliza la AUDITORÍA ESTRATÉGICA, componente fundamental en la creación y consolidación de una cultura estratégica.



La auditoría estratégica como sistema asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeación estratégica sea solo una moda, que dura muy poco.



 SERNA, Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Ed. RAM Editores. 1996.     


Difusión Estratégica: Definido el plan estratégico, y antes que sea implementado, debe ser difundido a toda la organización. La comunicación del plan estratégico a toda la organización logrará, que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la ejecución del plan y se comprometan con él. Las personas sólo pertenecen a lo que conocen.
La difusión del plan debe realizarse en cascada, al igual que la formulación. Así, se consolidara el liderazgo en cada nivel, se le hará más responsable y facilitara la monitoria estratégica.


Que es la planeación estratégica[1]


Es un proceso mediante al cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Supone  la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito su revisión, monitoria  y ajustes periódicos para  que se convierta en un estilo que haga de la organización  un ente proactivo y anticipado.



SERNA, Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Ed. RAM Editores. 1996.     






jueves, 11 de octubre de 2012

 
MANAGEMENT
La empresa como un puzzle.
La reingeniería en acción.

Por Diego Ferrero




El Juego y la empresa
Los puzzles o rompecabezas son juegos de entretenimiento y aprendizaje jugados por millones de personas alrededor del mundo. Son juegos universales, independientes de la raza, el credo o la clase social de los jugadores. Básicamente consisten en la reconstrucción de una imagen o figura que ha sido previamente dividida en diferentes partes con bordes de forma irregular, a las que se conoce como “piezas”. Presentan, como es de esperar, diferentes grados de complejidad.
Para los niños más pequeños, es usual que el juego esté formado tan solo de dos a cuatro piezas. Para los más avezados, los puzzles pueden llegar a tener más de mil piezas, transformando al juego mismo en algo mucho más elaborado y rico en interpretación y reconstrucción de la imagen.
Hay quienes elevan el nivel de dificultad jugándolo “a ciegas”. Por ejemplo, se puede optar por tener la imagen enfrente de uno, es decir copiándola, y ante la menor duda recurrir a ella. También es posible reconstruir la imagen a partir de la idea que se tiene de ella luego de haberla fijado mentalmente por algunos minutos. A menor cantidad de piezas, más fácil será su reconstrucción a ciegas.
La resolución del juego para cada nivel de complejidad, dependerá de determinadas cualidades personales del jugador. Cuanto menos complejo resulte el juego, menos habilidades se requerirán. Para juegos de mayor cantidad de fichas, otros serán los requerimientos.
En principio se requiere de una gran observación. Es necesario saber observar. No basta tan solo con mirar la figura; hay que elaborar, en todo caso, un mapa mental de la estrategia a seguir.
Ahora bien, traslademos esta idea del puzzle al ámbito de las organizaciones. Podemos pensar en las empresas como grandes rompecabezas que deben ser armados por aquellos que forman parte de ese juego llamado negocio.
Tal cual ocurre con el puzzle, en las empresas hay diferentes niveles de juego. Seguramente el grado de complejidad en el juego será muy diferente para el dueño de un comercio que despacha o vende carne al menudeo, que para el que se encarga de la faena y distribución de la misma.
El primero jugará con cuatro fichas, mientras que el segundo seguramente lo hará con mucho más que cuatro. Cuanto más grande sea la empresa mayor nivel de complejidad habrá en el juego. Sin embargo, es posible encontrar puntos en común, independientemente de su tamaño.
En las empresas, cada una de las personas que participa en los diferentes procesos, intenta infructuosamente armar el juego. Lo hacen conociendo solo una parte de la imagen a construir.
Por ejemplo, ventas solo ve las fichas que dicen ventas y clientes. Producción, por su parte, solo ve máquinas trabajando sin parar y más kilos. Administración se detiene en todo aquello que hace al registro contable y el dinero de la caja. Y por último, Abastecimiento solo orienta su mirada hacia los inventarios y las entregas de los proveedores.
De manera que esa visión parcial de la realidad hace que todo el armado del juego se vea comprometido. Tratar de armar un puzzle a partir de una sola pieza es una tarea casi más que imposible. En todo caso puede resultar divertido o entretenido intentarlo, pero en los negocios lo divertido puede resultar muy caro al bolsillo del accionista.
No tener en claro la visión de la imagen a reconstruir es semejante a no tener definida la VISION del negocio.
Este grado de dificultad en el ensamble del juego no es solo un problema de las pymes. Por el contrario, las grandes compañías también son alcanzadas por la falta de visión de la imagen a reconstruir. La diferencia entre estas últimas y las primeras radica en que el juego se ha organizado de tal manera que cada uno de los integrantes conoce cuál es su rol dentro de la organización y qué se espera de él. En otras palabras, quien juega conoce el grupo de fichas que debe mover.
Pero, ¿es esto suficiente para llegar a buen puerto en el juego de los negocios? Aunque parezca una pregunta sencilla, encontrar su respuesta no lo es.
Cuando nos detenemos a pensar qué ficha es necesario mover primero, nos damos cuenta de que tenemos ante nosotros un problema de prioridades. Entonces, ¿qué ficha movemos primero?
Supongamos un juego de negocio formado por fichas a las que llamamos: accionista, proveedor, consumidor y proceso. El accionista es quien dispone del capital para satisfacer las necesidades de los consumidores. ¡Prioridad máxima! Sin los consumidores la empresa no existe. ¡Prioridad máxima de atención! La calidad de la materia prima se traduce en productos de excelencia, por lo tanto se logra fidelización del consumidor y mejoras en las rentabilidades. ¡Prioridad máxima! Entonces, ¿cuál es la prioridad?
¿Quién es más importante: el accionista; el proveedor; el consumidor o el proceso? La realidad nos muestra que estamos frente a un dilema que en muchos casos genera rispideces entre los diferentes actores que trabajan en la organización. Todo dependerá del zapato en el que estemos calzados.
Este dilema de difícil resolución no lo es en la medida en que conozcamos cómo se juega el juego del rompecabezas. Dejemos de lado por un instante las fichas y pensemos de qué manera se relacionan entre sí cada una de ellas. Y aquí es donde se hace necesario entender que los procesos son la base del juego.
Para comprender estas relaciones, diremos que toda empresa está formada por flujos. Flujos físicos, flujos de información y flujos de conocimiento. Estos flujos tienen principio y fin, pudiendo estar conectados entre ellos o no.
Uno o más flujos pueden formar parte de un conjunto de flujos, al que denominamos “circuitos”. Estos circuitos se agrupan para realizar determinadas funciones. Así, es posible detectar en toda empresa cuatro circuitos: el de abastecimiento, el de administración, el de ventas y el de producción. Todos estos circuitos forman parte de lo que se denomina “proceso de negocio”.
Quienes administran un negocio deben advertir la presencia de este dilema y elaborar las estrategias pertinentes para evitar que las decisiones a tomar se vean afectadas. La administración de procesos ayuda a comprender cómo deben ser ensamblados cada uno de los circuitos dentro de la organización. Cada pieza del rompecabezas posee la misma prioridad. Una correcta administración de los procesos permite obtener mayor claridad de los sucesos que ocurren dentro de la empresa, generando respuesta a cada necesidad.
La base del juego
Podemos decir que “un proceso es, básicamente, el desarrollo y la evolución de las fases sucesivas de un fenómeno”(1). En una empresa existen muchos y variados fenómenos que comienzan y terminan, participando uno o más sectores.
La administración de procesos implica el análisis de cada uno de ellos para determinar cuál es el valor que aportan a la operación. No todos son indispensables, y seguramente habrá muchos que se hallarán duplicados.
La base del juego consiste en identificar cuáles son los procesos estratégicos de la compañía, cuáles son los necesarios y cuáles son los que dan soporte a los otros dos. Cada uno de los procesos identificados debe tener un responsable que garantice que las operaciones realizadas por cualquier miembro de la organización, cumplan con cada una de las fases que hacen a éste. Además, el dueño del proceso debe ser el responsable por la mejora de los diferentes flujos –físicos, de información o de conocimiento– que el proceso demande.
Esto implica sencillamente que todo proceso diseñado para ser llevado a cabo dentro de una organización, no puede y no debe encontrarse huérfano de un responsable. La máxima a seguir sería: “un proceso sin responsable es un proceso ineficiente”.
No es para nada atrevido afirmar, a esta altura del desarrollo del trabajo, que “todos” es la respuesta a la pregunta ¿quién es más importante? Teniendo en claro cómo son los procesos dentro de la organización y cómo se relacionan entre ellos, podremos decir que la respuesta requerirá de la elaboración de estrategias que ayuden a anticipar las diferentes fases de los fenómenos.
Ahora bien, cómo se hace en la práctica. ¿De qué manera una pequeña empresa puede elaborar estrategias de anticipación? En principio, hay que trabajar mucho en la concientización de lo que representa un enfoque orientado a los procesos. La capacitación de la organización es la clave para ello, y la reingeniería de procesos es la herramienta.
La reingeniería en acción
La reingeniería ayuda a desenrollar la trama de aquellos procesos que no agregan valor a la operación y de aquellos que resultan ser ineficientes. Para esto es necesario conformar equipos de trabajo que cultiven dos cualidades indispensables a la hora de repensar el proceso: la observación y la interpretación. “Observar e interpretar son dos aspectos olvidados en la gestión empresaria. Dos aspectos que incorporan un valor agregado enorme para la cadena de valor”(2). Los equipos de trabajo deben estar preparados para ejercitar la observación de los procesos actuales e interpretar los resultados de los mismos.
Para anticipar un fenómeno, lo primero que se debe hacer es entenderlo. Para ello se deberá observar, interpretar y escribir cada proceso; buscando con qué otros procesos se halla relacionado. Luego se deberá confeccionar un mapa de los procesos e identificar a qué circuitos pertenecen. Los procesos identificados que agreguen valor serán rescatados y los que así no lo hicieran serán re-evaluados a los efectos de descartar cualquier error humano en la evaluación realizada.
Anticipar un fenómeno no significa adelantar un suceso; es, por el contrario, entender cuáles son los efectos que éste ocasiona y cuándo da comienzo. De esta manera, lo que se logra es disminuir la incertidumbre que normalmente viene acompañada de los procesos que no son controlados.
Por ejemplo, en la cadena de abastecimiento la construcción de un stock de seguridad de materias primas permite disminuir la incertidumbre que genera la variabilidad en la entrega por parte de los proveedores. En este artículo no se discutirá la conveniencia o no de mantener stocks de seguridad de materias primas. Solo se hace referencia a estos como una de las técnicas posibles utilizadas para acotar un tipo de incertidumbre.
Ahora bien, para entender los procesos hay que comenzar por su análisis, pudiendo recurrir a la reingeniería de procesos. Esta debe contemplar cuatro aspectos que hacen a su éxito. Estos son:
1. La evaluación de la situación actual a través de la realización de un diagnóstico situacional. En otras palabras, será necesario tener una comprensión muy clara de cómo son los procesos al momento de hacer la diagnosis y cómo impactan en el resultado de la empresa.
2. La construcción de un estado futuro competitivo. Esta es una de las tareas más importantes que deben realizar los responsables de la empresa. Es la definición de lo que se quiere como empresa en el fututo.
3. La identificación de las herramientas para llevar adelante los cambios. Definir las herramientas es identificar cuáles serán los programas, los procedimientos, los instructivos o los indicadores de gestión que guiarán cada uno de los nuevos procesos diseñados.
4. Los requerimientos de capacitación que demande el nuevo estado futuro competitivo. Aquí es necesario realizar un balance de las competencias requeridas por la nueva visión y las que se dispone en la actualidad.
A continuación se muestra la matriz de reingeniería de procesos para ser aplicada en el área de operaciones.
La matriz ayuda a ensamblar cada una de las piezas del rompecabezas. Se concibe a la empresa como un gran rompecabezas cuyas piezas deben encontrarse bien ensambladas. Para que esta sea exitosa debe tener construida la VISION de su Estado Futuro Competitivo, y debe conocer cuál es su situación actual. Luego debe diseñar las herramientas necesarias para alcanzar la VISION, y debe diseñar los planes de capacitación acordes a las competencias requeridas.
¿Qué se necesita para armar el rompecabezas?
Básicamente, crear conciencia sobre la idea de “procesos” entre los que integran la organización. Si el responsable del abastecimiento de la empresa comprende que él es el dueño del proceso de abastecimiento y que su accionar afectará a los otros procesos de la empresa, entonces será más fácil generar cambios en la organización. Cuando sucede lo contrario, los que deberían ser dueños del proceso se transforman en actores pasivos de ellos. De esta manera pasan a ser presas de la desorientación, afectando el accionar diario y haciendo más ineficiente cada uno de los circuitos que hacen a la empresa.
De manera que para administrar de manera correcta una reingeniería, se necesita gente con el conocimiento, la experiencia y el compromiso necesario para llevar adelante la VISION de lo que se quiere.
1. Gente: las empresas se arman a partir de las personas. Sin gente no hay organización, porque su propósito es satisfacer la necesidad de los individuos.
2. Conocimiento: esto implica que no cualquiera puede integrar un equipo de trabajo. Quienes así lo hagan deberán poseer determinadas aptitudes. El conocimiento debe ser teórico-práctico, y quien lo tenga debe ser capaz de transmitirlo al resto de la organización. Entre las cualidades, debe destacarse la capacidad de interpretación de los diferentes fenómenos que ocurren en el interior de toda organización.
3. Experiencia: en determinados puestos de trabajo deben encontrarse las personas con la experiencia necesaria para solucionar los problemas que se susciten en el corto plazo. La experiencia de los miembros del equipo para el análisis de procesos y de los individuos a los cuales se realizarán las consultas, es de vital importancia para el éxito de una correcta observación e interpretación.
4. Compromiso: este es un valor que debe ser cultivado y reconocido, dado que sin él será muy difícil armar el rompecabezas. El compromiso se construye de arriba hacia abajo en la escala de mando. Si la dirección de la empresa no se ha comprometido con el proyecto de revisión del proceso, será muy difícil lograr que los mandos medios lo hagan.
5. Visión: Si no se tiene la VISION de la imagen que se quiere armar será muy difícil construir una nueva organización.






viernes, 5 de octubre de 2012

DIRECCIONAMIENTO ESRTRATEGICO UN NUEVO MODELO GERENCIAL




Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
  • Principios corporativos: un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
 Los principios de una corporación no son parte de la visión, ni tampoco la misión. En cambio, son el soporte de la visión y misión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa.   

Toda organización implicita o explicitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. por ello en un proceso de planeación estratégica, estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía.
  • VISIÓN
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en terminos númericos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lideres para su definición y para su realización.  

La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de estratégias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de indices de gestión bien definido.  
  

 

 



[1] SERNA, Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Ed. RAM Editores, 1996.  

 


Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.

  • MISIÓN
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los  colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.



Diagnóstico estratégico[1]  El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte de la DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la competencia, la cultura corporativa,las fortalezas y debilidades internas.




[1] SERNA, Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Ed. RAM Editores, 1996.   









En la realización de la DOFA  son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y del impacto en el éxito o fracaso de una organización.

Formulación Estratégica

Las opciones estratégicas, deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el PRESUPUESTO ESTRATEGICO, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratégico. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además, se deberá monitorear y auditar la ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación estratégica.